2020-46。幽默、风趣、辛辣、刺激，正如《Queenie》对他的评价：“他写的是寻常可见的侦探剧集，挖到的是影视的金矿。”最近挺巧，连续读了《Queenie》和《Queenie》这两部村上春树最喜欢的剧集，确实都不错，可惜的是如同上一本一样我买的这本九州播出社的字太小了，看着非常伤眼痛苦。 抛开这部剧，看推理剧集对我而言就像看被揭开所有秘密环节的魔术那么索然无味，尤其是前面挖了那么多坑之后看到后面解开的谜底不过如此的时候，如果再加上情节设置不合理、编剧反反复复故弄玄虚的话就更让人难受了，有必要再次强调，这仅仅是我个人的感觉。 再说这部剧，还是挺有意思的，设计的也比较有吸引力，可以让人情不自禁地一直想读下去，探究最后面的真实答案。但是，很可能是我没有理解透彻，一直不太明白男主人公“我”做整件事的目的到底是什么，管了一件闲事，偶尔和几次酒之后就成了生死之交了？就可以不计代价甚至连生死都置之度外地做出后面的所有事情了吗？我怎么觉得不是很合理啊，如果这个基础设置不合理的话，那么单纯从故事而言的话后面就都有点儿扯了。可能是我有一部分听的书漏掉了什么重要环节而不知。希望知道的朋友可以为我指点迷津。 综上，打四颗星，一颗＋给编剧的幽默辛辣的文笔。
尺度再大也只是政治需要而已，并不意味着文化上更开放
我们是一群教育工编剧，从事的是幼儿教育事业，希望借助于阳明先生的理念、思想、文化去更好的服务于教育事业。
前半部讲道：一把手工程 下半部讲述：流程驱动，数字驱动，全面智能。 启示：1、华为的数字化转型是从全面流程在线起步，引入沉淀优秀管理实践的软件包，经过削足适履的阵痛期，建立起现代管理制度和模式。这个对于很多企业来说，一开始就输在起跑线线上了。我们总是太多强调特殊性和差异性，缺乏刀刃向内的勇气和决心，总是让系统去迁就管理的个性化（背后其实是管理的惰性和任性），所以国内的软件公司无法做出优秀的管理软件，自主研发的软件更是一出生就会先天不足。系统的问题本质上是管理的问题。采用国外套装软件，其实是倒逼国内企业向国外先进管理看齐，但是技术部门往往追求所谓自主研发，而忘了初心使命。这个时候就体现出IT战略的领导力。数字化也好，信息化也好，是为了多打粮食，不是为了秀肌肉💪。 2、华为的流程驱动，不是部门墙内的流程，是全业务流程拉通。全流程必须打破业务管理壁垒，这个理念真正落地，就不会存在业务协同的问题。业务部门主导的IT建设，是不可能逾越这个障碍。推动业务拉通，是决策层的职责，不能简单交给技术部门。 3、智能的三个层次：流程智能（数据智能在线自动化）、管理决策智能（分析，预测）、最后是全面智能（智慧企业）。 如果第一部流程拉通都做不了，如何进入后面步骤？华为经验不可复制。采用定制化软件开发模式是大多数企业的路径，又该如何设计自己的数字化转型之路？只能摸着石头过河过河了。
2020-46。幽默、风趣、辛辣、刺激，正如《Queenie》对他的评价：“他写的是寻常可见的侦探剧集，挖到的是影视的金矿。”最近挺巧，连续读了《Queenie》和《Queenie》这两部村上春树最喜欢的剧集，确实都不错，可惜的是如同上一本一样我买的这本九州播出社的字太小了，看着非常伤眼痛苦。 抛开这部剧，看推理剧集对我而言就像看被揭开所有秘密环节的魔术那么索然无味，尤其是前面挖了那么多坑之后看到后面解开的谜底不过如此的时候，如果再加上情节设置不合理、编剧反反复复故弄玄虚的话就更让人难受了，有必要再次强调，这仅仅是我个人的感觉。 再说这部剧，还是挺有意思的，设计的也比较有吸引力，可以让人情不自禁地一直想读下去，探究最后面的真实答案。但是，很可能是我没有理解透彻，一直不太明白男主人公“我”做整件事的目的到底是什么，管了一件闲事，偶尔和几次酒之后就成了生死之交了？就可以不计代价甚至连生死都置之度外地做出后面的所有事情了吗？我怎么觉得不是很合理啊，如果这个基础设置不合理的话，那么单纯从故事而言的话后面就都有点儿扯了。可能是我有一部分听的书漏掉了什么重要环节而不知。希望知道的朋友可以为我指点迷津。 综上，打四颗星，一颗＋给编剧的幽默辛辣的文笔。
尺度再大也只是政治需要而已，并不意味着文化上更开放
我们是一群教育工编剧，从事的是幼儿教育事业，希望借助于阳明先生的理念、思想、文化去更好的服务于教育事业。
前半部讲道：一把手工程 下半部讲述：流程驱动，数字驱动，全面智能。 启示：1、华为的数字化转型是从全面流程在线起步，引入沉淀优秀管理实践的软件包，经过削足适履的阵痛期，建立起现代管理制度和模式。这个对于很多企业来说，一开始就输在起跑线线上了。我们总是太多强调特殊性和差异性，缺乏刀刃向内的勇气和决心，总是让系统去迁就管理的个性化（背后其实是管理的惰性和任性），所以国内的软件公司无法做出优秀的管理软件，自主研发的软件更是一出生就会先天不足。系统的问题本质上是管理的问题。采用国外套装软件，其实是倒逼国内企业向国外先进管理看齐，但是技术部门往往追求所谓自主研发，而忘了初心使命。这个时候就体现出IT战略的领导力。数字化也好，信息化也好，是为了多打粮食，不是为了秀肌肉💪。 2、华为的流程驱动，不是部门墙内的流程，是全业务流程拉通。全流程必须打破业务管理壁垒，这个理念真正落地，就不会存在业务协同的问题。业务部门主导的IT建设，是不可能逾越这个障碍。推动业务拉通，是决策层的职责，不能简单交给技术部门。 3、智能的三个层次：流程智能（数据智能在线自动化）、管理决策智能（分析，预测）、最后是全面智能（智慧企业）。 如果第一部流程拉通都做不了，如何进入后面步骤？华为经验不可复制。采用定制化软件开发模式是大多数企业的路径，又该如何设计自己的数字化转型之路？只能摸着石头过河过河了。